Das PIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg by Bradley T. Gale, Robert D. Buzzell

By Bradley T. Gale, Robert D. Buzzell

Erkenntnisse aus dem PIMS-Programm sind in den letzten Jahren zunehmend in die deutschsprachige betriebswirtschaftliche Literatur eingeflossen und werden an vielen deutschen Universit?ten gelehrt. Jedoch noch wenig bekannt ist die praktische An wendung des PIMS-Programms bei deutschen Unternehmen und Managern. Sicherlich werden Sie zustimmen, daB viele FOhrungskr?fte unternehmerische Ent scheidungsprozesse unter hoher Unsicherheit treffen. W?re es da nicht wOnschens wert, eine MOglichkeit zu haben, Entscheidungen abzusichern durch Erfahrungen, die andere bereits gemacht haben, die in ?hnlichen Situationen waren? Diese Fragestel lung entspricht genau dem Grundsatz, den PIMS in der Praxis fOr Unternehmen ver tritt: , !. emen aus den Erfahrungen anderer, um eigene Fehler zu vermeiden"l Dank der vielf?ltigen empirischen Erfahrungen in den PIMS-Datenbanken kann PIMS einen wesentlichen (d. h. objektiven) Beitrag zur Absicherung von Entscheidun gen liefern, kann das challenge der Unsicherheit reduziert und eindeutig festlegen, worauf sich das administration konzentrieren sollte, d. h. was once fOr das jeweilige Gesch?ft wichtige und weniger wichtige Erfolgsfaktoren fOr die Zukunft sind. Dank der Empi rie kOnnen eindeutig quantifizierte OrientierungsgrOBen (z. B. HOhe des Vorratsver mOgens, HOhe und Zusammensetzung des Marketings, AusmaB der Innovationsakti vit?ten) und realistische ZielgrOBen (z. B. HOhe der zu erwartenden Rentabilit't oder erreichbare Umsatzzuw?chse) erarbeitet werden. Wie sieht dieses l. . ernen aus den Erfahrungen anderer konkret aus? Durch eine Mit gliedschaft erwirbt ein Unternehmen das Recht, das PIMS-Programm und damit sein Datenbanksystem, sei es durch PIMS-Mitarbeiter oder durch eigene Mitarbeiter in shape eines unternehmenseigenen Datenbankanschlusses, fOr seine spezifischen Fra gestellungen und Probleme zu nutzen."

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H. andere Unternehmen aufzufordern mitzumachen. Das PIMS-Programm war sofort ein Erfolg. Nach Ablauf der Pilotprojekt-Phase war die Datenbank bis Ende 1972 auf 57 Unternehmen und 620 Geschăftseinheiten gewachsen. 3 1975 grtindete Schoeffler eine eigenstandige Organisation, das Strategic Planning Institute (SPI), das die PIMSUntersuchungen weiterfiihren und spater Aus- und Fortbildungsprogramme organisieren solIte. Zudem solIten die Unternehmen, die an dem Programm teilnahmen, Beratungsdienstleistungen erhalten.

Grundlage sind die in Abb. B-4, Anhang B vorgestellten statistischen Analysen. 3-1O terschiede im ImportlExport-Verhăltnis der Branchen nicht in Beziehung zum ROI bei inlandischen SGEs, wie man dies fOr auslandische SGEs erwarten konnte. Ein h6heres ImportlExportvolumen ist wesentlich haufiger in westeuropaischen Markten anzutreffen, auf denen die meisten unserer auBeramerikanischen SGEs tatig sind. SGE-Branche und geographische Lage sind nur zwei von vielen Moglichkeiten, Geschaftseinheiten in homogenere Gruppen einzuteilen.

Zwar ist der Grad der Kapazitătsauslastung selbst kein Bestandteil der Strategie, doch spiegelt er die Einflusse fruherer strategischer Entscheidungen uber Zeitablauf und finanziellen Aufwand fOr Kapazitătserweite­ rungen wider. Die Auswirkungen einer Kapazităts­ erweiterung konnen sowohl negativ (indem sie die Anlagevermogensintensităt der SGE steigern und ihre Kapazitătsauslastung senken) als auch positiv sein (indem sie das Durchschnittsalter der Anlage senken und die Arbeitsproduktivităt steigern).

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